この目で確認できる事象のみを指しているのか？それとも絶対不変の真理のことなのだろうか？ 例えば、太陽があることは見れば分かるから事実である。しかし、太陽の温度が6000℃であることは視認できない。誰かが実際に温度計で測ったわけでもない。つまり、これは「仮説」である。 ただし、一般世間、特に科学者の間では「太陽の温度は6000℃」が事実として認識されている。誰も触って確認したわけではない。計算とロジックを通して「事実」だと皆が認識しているから事実なのである。 つまり、論理整合して皆が事実だと認めれば、それは我々にとっての事実なのである。「そう言い切っていいのか？」という気持ちも多少はあるが、実際周りを見渡してみれば、自分で証明できない「事実」が溢れていることが分かる。 付け加えるなら、この事実は変化する。皆の認識に合わない事象が発生することもあれば、認識そのものが広がって見方が変わることもある。（例：昔は地球上視点の天動説が事実とされていたが、宇宙という視点になると地動説が事実となる）

現代は、私利・私欲を求めて争ってきた私権時代3000年の歴史を覆す大転換期（それどころか、貧困の消滅＝生存圧力の消滅とは、生物史を覆すような大転換期）である。従って、私権時代という狭い枠組みの中で得られた知識や理論では、とうてい突破口は見つけられない。この全面閉塞＝人類の適応不全を突破するには、私権時代を突き抜け、原始時代の社会の構造、更にはサル社会の構造、（必要なら生物史）にまで遡って、意識と社会の原基構造を解明する必要がある。それは、みんなの実感に基づく「何でだろう？」の原因をとことん追求してゆけば、必然的に到達する地平でもある。 つまり、みんなで共認形成をしてゆく為に必要なのは、哲学や心理学や社会学といった旧観念ではなく、文化人類学やサル学や生物史といった事実認識群であり、みんなでそれらの知識を持ち寄れば、意識構造や社会構造の新理論体系を構築するのは、決して難しい作業ではない。既に、その叩き台となる新しい概念装置『実現論』も、できている。 新しい認識は、当然みんなの協働によって紡ぎ出される。そして、この『みんな収束⇒答え探索』に応える認識競争こそ、次代の最大の活力源となる。その活力を顕在化させるには、誰もが集まり、語り合うことのできる『場』があればいい。それが、『なんでや露店』であり、『共認形成サイト』であり、これこそが、私権統合から共認統合への転換の第一歩となる。

　PC 制とは、会社の中に会社（プロフィットセンター）を作り、PC 長を会社の社長として権限を委譲してしまうものである。PC 制を具体的にわかりやすくいうと、ひとつひとつの課や営業所単位まで、ひとつの会社のように決算が可能な会計システムになっている制度である。年間、半期毎にミーティングがあり、営業所の売上、製造原価、総利益、人件費、本部管理費、部の管理費、ビルの家賃、などとても詳細な明細が新人に対しても全部明らかにされている。アルバイトを採用したら採用経費がかかるし、それで本社にいくら払うとか、一定のルールの中でやっている。そのルールの上で、課長や営業所長にはかなり「人事権と予算権」が与えられているから、組織運営の手段を自由に選択しながら業績を上げる競争が促進されていく。つまり、営業所のトップは、リクルートという「のれん」を借りて、収益を生み出す構造を肌で感じることができ、同時に学ぶことができる。 このようにして、リクルートの中にスモールサイズの会社を数多く設立していく。そして、定期的にカンパニーごとの収益計算を行っていき、高い収益にはそれに見合う報酬を与え、社員のインセンティブを高める制度となっている。一方で、赤字会社で将来工黒字化が見込めない事業は、早期に撤退して清算する。このPC 制を導入したことで、上からの命令なく社員一人ひとりが自発的に仕事する風土が生まれ、高い業績を上げれば若くても大きなPC のトップに昇進できる。そしてPC 長として高い成績を上げれば、事業部長になる。 これがリクルートで経営者を育てる仕組みになった。会社の中に会社があり、競い合う。会社の中の会社で高業績をあげた人が、リクルートの組織の階段を昇っていく。当然、リクルート自身も高収益企業となる。そして、PC 制が浸透するにつれて、「リクルートは商売の勉強が出来る会社」となり、起業家精神旺盛な人が入社してくるようになったのではないだろうか。PC 制のもと、組織の拡大とともに社員が互いに競争しつつ発展するようになっていったと考えられる。

　プロフィットセンター制によって、各グループが利益の競争を行うリクルート。江副氏は、これを“リクルート連邦”と呼ぶ。人材輩出企業とも呼ばれる同社だが、それは企業精神旺盛な人を採用し、プロフィットセンターのトップに据えることで拡大してきたリクルートのDNAとも呼べるものだ。ところが、連邦制を進めるとコミュニケーション上の問題が生じる。 　「リクルート連邦といっても、そうすると会社がバラバラになってしまうんです。そうならないように、社内報を作ってきた」 　目的は、会社の情報を共有すること。自分のプロフィットセンターのことしか分からなくなることを避けるための社内報なのである。さらに「この営業マンはいくら売った」といった情報を掲載して競争的風土を作ることも、これがリクルートの社風にマッチした。 　「20に制限したが、削っても削っても社内報が増える。地区とか事業部とか。放っておいても社内報が増えるという会社も珍しい」 　大きな企業ならば社内報を持っているところは少なくないだろう。昨今ならブログや社内SNSなどの、ITを活用した社内報的なツールも増えている。ではリクルートの社内報はなぜ自発的に増え、また効果が上がったのか。 　　「経営批判もどんどんやるんですね。悪い情報もどんどん載せるということが、御用社内報ではないことにつながる」 　だから社内報は完全に社員のためのものだ。多くの企業では、IR担当役員や広報担当などが社内報を担当しているのだが、リクルートでは社内報の担当役員がいない。さらに社内だけでなく、外にも積極的に配っている。 　「こんな社内のことが書かれた社内報を外に配っていると問題も起きますよ──という指摘も受け、実際そうなったわけですが（笑）。それでもマイナスよりもプラスの面が多かったと思っている」 　「はっきり言って経営者がチェックしている社内報は社員から支持されない。これははっきりしている。誰のために社内報を作っているのかというと、会社のためじゃなくて社員のため」 　リクルートは“コトバでやる気を出していく”。そんな風土の会社だと言われることがある。例えば「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」というコトバは江副氏が1968年当時に作った社訓だ。リクルートを巣立った人材の中には、今だにこのコトバを忘れず、拠り所としている人もいる。勤めていた企業の社訓を、退社後も大事にするような風土──そんな社風が社内報に対する江副氏の言葉にも表れている。

:m132: リクルートに入られて、最初から社内報編集でした？ :m133: 「いいえ。人事、総務、採用、経理、営業企画、秘書など、同時期に二つの仕事を兼務したことが多かったんです。社内報の仕事は４６年の６月かう創刊号が出たのは８月」 :m132: なぜ編集にまわったんだと思います？ :m133: 「いろいろなセクションでの経験があったからでしょうか。社内事情に詳しかったし、社内に知り合いも多かったから」 　 :m132: そのころの福西さんは、どんな社員？ :m133: 「マジメで、明るくて、働きもので、かわゆい女の子でした（笑い）。それが、そのころのリクルートの典型的女性社員でしたね」 　 :m132: じゃ、現在の典型的リクルートマンは？ :m133: 「頭がよくて、自信たっぷり。仲間意織が強く、案外世間知らず。世界は自分を中心に回ってくれないと困る、という人間集団。善人の集団です」 　 :m132: 編集は、最初は一人で？ :m133: 「ええ、６年間はたった一人で。ゼロからの創刊でしたから何もわからず、いたって軽い気持ちでスタートしたんですが、まさかこんなにしんどい仕事だとは！（笑い）」 :m132: いまだから笑って言える？ :m133: 「そうなんです。まずエディタースクールへ通って編集全般の勉強。ついで、デザイン教室でデザインの勉強。それからマスコミ学校へ通ってコピーライティングの勉強。もちろん自費で授業料を払ってです。すべて夜学、あ、この言いかたた古いかな（笑い）。学校が終わってから、会社や自宅で原稿を書くことなんて、しょっちゅうでしたよ」 　 :m132: 編集面で心がけたことというと？ :m133: 「まず全社員の顔と人となりを覚えること。それから、社員をわけへだてなく好きになること」 　 :m132: 特別に好きになった人って、いない？ :m133: 「あんまり切り込んでこないでください（笑い）」 　 :m132: わけへだてなく愛しすぎたんじゃないですか。 :m133: 「ご想像におまかせします（笑い）」 　 :m132: いい奥さまになれるのに。 :m133: 「フフフ、そう思います。家庭の奥さまって、働く女性以上に賢くなければいけないと思います」 ◆「世界は自分を中心にまわっている」と思っているリクルートマンの中で、福西七重は、「世界はみんなを中心にまわっている」と思っている、ただ一人の人かもしれない。ある人は彼女のことを、「リクルートの母」と呼ぶ。

１．教室長として心掛けていること 成果の低迷で苦しんでいたときに、社長から頂いた教室運営のアドバイスです。 「お前は、今まで目上の者にかわいがられてきたから、かわいがられるのには慣れている。でも、それでは30過ぎたら通用しない。お前自らが目配りし声かけし、逆に周りのメンバーをかわいがってあげないといけない」 といったものです。 正に図星でした。周りのメンバーをかわいがることなしに、「問題指摘」や「ダメだし」を続け(一見「事実追求」という名目の元に)、強権を用いて教室を統合していたということに気付かされました。それでは、本当の意味でメンバーの活力(≒能力)は上昇しないということに気付きました。苦手な分野から逃げていた自分も同時に自覚したのもその時です。 そこから一切「否定形のなんで？」を封印しました。 残存していた「しょうもない規範意識」も捨て去ることにしました。 ex「○○できなかったの、なんで？」「○○であらねばならない」etc・・・ そして、その先の「どうする？」といった部分を「みんな」で共認していくように心がけました。すると、すぐに教室の雰囲気が変わりました。 また同時に、一緒に闘うメンバーがいかに楽しそうに仕事をしているのかにも気付かされました。 そんな転換点を経て、今はメンバーの共認を最重要の決定事項に据えて、教室運営を行なっています。教室長や副長という役職はあるものの、メンバー全員で教室を運営していると言えばよいでしょうか。非常に楽しい雰囲気でメンバー一同前進しています☆

２．「自分発→みんな発」のきっかけ やはり「自分がどうした」というよりも「周りのみんなの期待掛け」が非常に大きかったと思います。こちらがなかなか発信できなくてまごまごしているときに、たくさんの方々から「発信期待」を掛け続けてもらった、というのが大きいと思います。 　特にＫさんには、発信した内容が高く評価されたときなど、本当に一緒に喜んでもらえました。また、別の女性には「発信が少ない！」と直接ご指摘を受けました。実際に発信していく中で、いいときはいい、ダメなときはダメと、「みんなに真っ当に評価してもらえる」「事実を発信していくことで、前進感がある」等、実現イメージが沸いてきました。 また、みんなに委ね続けるうちに、類に対して「安心して任せられる」と思えるようになってきました。その理由は「みんなが本気で課題に向かい、よくしようと思っている」から。 一般の私権会社では「自分の目先の利益や評価」のみに意識が向かいがちで、どうしても「みんなのため」という意識にはなりにくい。ところが類では、みんなで「実現するため」に、全て社内板に発信し、事実を共認して前進していく。 また、社内板だけではなく、みんなで何気なく話すときにも、常に「実現するには」「良くするには」の観点で物事を考えていく。特に若手はそうで、今一緒に仕事をしているみんなの「実現思考」の姿勢から得るものは非常に大きかったと思います。 　投稿することで仮に「おかしい」が付いても、軌道修正して「変えたらしまい」というのはよく言われていますが、本当にその通りだと心の底から思えるようになったのも大きいです。これは類での指摘が常に「肯定視」から来る「実現思考」に基づいているから。 ☆☆☆みんなの判断・評価に「本気で委ねて」おかしいと指摘されたら「本気で変える」☆☆☆ 　これができる人が本当に評価され、みんなの役に立つ人だということに気付いてきました。 　つまり「自分がどう思う」を捨てることが大切で、常に「みんながどうしていきたいか」という、一点のみを軸にすることが大事だということ。 　以上が「みんな発への転換のきっかけ」かもわかりません。

３．中高年ガンバレ 30年前、類に入社した時、「企業にとって主要要素は、人材・組織・営業・技術とあるが、『木に喩えると人材は、根。組織は、幹。営業は、枝。技術は、実。』であり、技術者は、実（成果物）にしか興味がない傾向が強く、組織、営業を軽視しがちである。特に組織は、みんなあまり担いたがらないが、誰かが担う必要があるので、現在全社的視点に立てる者（本社メンバー）が組織を担っている。」と説明を受け、成るほど良く分かったが、「自分の適性は、技術に向いておりその部分に特化しよう」と都合よく解釈した。 そして年月が過ぎ、中高年の域に達して、始めて深刻な存在不安（サル時代にメス猿が闘争で役に立たないと自覚した時の意識）を感じた。これまで、自分が役に立ってないと考えた事は、殆どなかったが、周りから苦言・クレームを言われ始めて「今の自分は、みんなの足を引っ張っている存在ではなかろうか？＝存在不安　→逃げ道を探し始める」様になった。 そのような時に、周りの仲間の真意が、「自分の仕事が増えるのは困るとか自分が楽になる。」為の自分発の物でなく、「組織を良くしよう・みんなに良くなって貰おう」との意識から発せられたものであることが理解できるようになって「少しでも全体を考えている人の期待に応えて行きたい。」と思う様になると同時に存在不安感も薄らいで来た。 一方で同世代の友達から会社の話を聞くと、一般企業では、皆他者を気遣う余裕はなく、まして皆の為に組織を変革しようとする思考は全くありません。与えられた成果目標（利益）がありその為の組織（ポスト）があり、そのポストに人材が配置されるのです。ですから、限られたポストから外れた人（中高年や若手も）は、存在不安に陥り、活力ダウンし、リストラ対象となるのです。一方、類設計室では、全ての基本が人材であるとの認識から人材能力に合わせて組織を組み成果を追求して来たのです。 その事が、現実の現象として理解でき、すこしずつ肉体化して来たと思います。 そして今、後何年現在の仕事ができるのか？何かみんなに役に立てる物を残せるのか？との思いに成ってきました。 現在、変われない中高年の意識は、きっと私と同じ思いであろうと思います。是非、皆の事を真剣に考えている人の期待に応えていきましょう。

４．あっという間に入社して一年。類に感謝する毎日です。 なんだかんだとバタバタのまま、入社して一年を経過してしまいました。 前職での経験はあるものの、規模も違い、組織の考え方も180度違う場でどれだけ期待に応えられるか不安とセットに過ごした（今でもそれは変わりませんが・・・）一年でした。 教室長・研修担当という、『役割』という形で期待をかけてもらっていることは身にしみるほど感じています。自分自身ではその期待にまだ充分応えられていると思っていませんが、必ず応えてやろうという意気込みだけは日に日に強くなるのを感じています。 また、塾だけでなく本社の皆さんからも支えられていて、『生きている』のではなく、周りに『生かされている』のだということも強く感じていて、日々感謝の気持ちです。 ほんとうにありがとうございます。 私にとって、実はそう思えるだけでもすごいことなんです。 それまでの会社生活で、口先だけの表層的な『期待』＝社交辞令に飽き飽きし、誰かに何かを期待をする、心を許してゆだねる、という気すら起こらなくなっていましたから。 意外かもしれませんが、私自身は『充足』からはほど遠い全否定型の人間です（でした？）。これ自体が単なる思い込みかも知れません。それでいい・それが普通と、勝手に思い込んで（言い聞かせて）きました。が、類の入社資料のパンフレットで『次代を読む』を読んだときに、これだ！と衝撃を受けたのを今でもはっきりと覚えています。モヤモヤしていたものが吹き飛んだとでもいうべき感覚でした。 今となっては、当時、そんな私と関わっていた人たちに謝罪の気持ちで一杯です。 『充足』という言葉は当然知っています。 でも、本当の『充足』って何かは知らない。ポジション的に高い役職についていようが、組織を動かせる決定権を持っていようが、常に心は晴れたことがなくブスブスとくすぶった状態でした。いままで感じたことのない、もしくは感じたことがあっても重要視せずに忘れ去ってしまっているものです。 実はいまだに充足って何？の世界です。 でも以前はそれで無視していましたが、類に入社して気づいたことは、 『実は私自身が深層心理・潜在意識において「充足」を、「答え」を求めていたんだ』 ということでした。だから女性たちの『感トレノート』に興味が湧くんだろうと。感トレノートを見て、充足というものの一端でも見えてくればよいなあと思っています。

◆補足コラム 『不正・不祥事の続出は、指揮系統の末路の姿』 （画像は「NHK週刊ハタラキング」よりお借りしました。） ミス大爆発の原因として、私権圧力の衰弱→警戒心発の集中力の衰弱という分析は間違っていないが、上記投稿（2006年6月）以後も民間企業でも官庁でも、ミスに限らず不正・不祥事は増える一方である。しかも、それは組織内部において薄々はわかっていたものがほとんどらしい。これは単なるミスに留まらず、問題や不正の隠蔽ということである。それが発覚して不祥事が明るみになるという構造だ。 しかし、問題の隠蔽は今に始まったことではない。歴史的にみても、指揮系統上の下の者が、自分に都合の悪いことは報告せず、その結果として戦いに敗北した事例は無数にある。つまり、問題の隠蔽は私権圧力⇒序列原理の統合様式である指揮系統が構造的に孕んでいるものだと考えられる。指揮系統は上意下達のライン(単線)で構成される。指令を受ける担当は一人である。他の人は誰も知らない。だからラインのどの段階にでも隠蔽が可能である。 言うまでもなく、自分に都合の悪いことを隠蔽することは、組織全体の課題が捨象される（なかったことにされる）ということであり、その組織にとってトラブル・大損失をもたらす、組織破壊行為である。さらに、各成員にとっても、隠蔽によって課題を捨象する（自分の頭の中でも課題がなかったことにする）ことは、思考停止そのものである。 つまり、今や指揮系統は集団にとっても成員にとってもマイナス以外の何物でもなくなったということではないか。'70年頃から私権圧力が衰弱し始めて４０年近くが経った。この間の不祥事・不正の続出は、私権統合・序列統合の産物である指揮系統が末路を迎えたことを表しているのではないだろうか。 （るいネットより引用）

◆補足コラム 『二股ソケットの発明　松下幸之助（松下（パナソニック））』 （画像は「ヤッセンボの七目八目 (By 鈴木ジョージ)」よりお借りしました。） １９５０年ごろまで、多くの家庭で電気代は定額制であった。いまでいうコンセントの数は限定されていた。もしそれ以上に電器を使おうと思えば別に申し込んでメーター（今はこれが普通だが）をつけてもらい、割高な電気代を払う必要があった。したがってラジオのない家庭も多く、子供たちは「鐘のなる丘」「さくらんぼ大将」などを、夕方になるとラジオのある友達の家に行って聞いたものである。そういう状態だから裸電球の脇からコードで別の電気器具が使える二股ソケットは大変重宝なものであった。 また松下はトヨタと共に、それぞれの業界で最も大量生産を追求した企業である。そこには、幸之助の「水道理論」と呼ばれる考えがある。水はコックを捻ればなんぼでもでてくる。したがって価格は安い。品物も大量にあれば価格が下がる。その結果、貧乏人でも品物を買うことができる。だから品物は大量に生産しなければならない。この水道理論は、松下の社是「物づくりで社会に貢献する」にも通じている。 幸之助は二股ソケット発明で社会に貢献した。それが金儲けにつながった。したがって彼は、反社会的なことでなく社会に役立つことが金儲けになるのだ、と心の底から思い込んでいたと私は考える。 （くたばれインターネットより引用）

　ところで、この『みんな不全』⇒『みんな収束』の大潮流の中では、「自分」という視点など吹き飛んでしまう。既に若者の間では、人との繋がりや反応が一番の活力源になっており、そこでは「自分、自分」と言っていても始まらない。また就職においても自分発の「やりたいこと探し」から、「やるべきことは何？」という社会的役割の探求へと意識は大きく転換しつつある。これらのことは、自我や私権を原動力とする時代（＝個人を立脚点とする個人主義の時代）が終焉を迎えたことを意味する。

　現在すでに、この『みんな不全』⇒『みんな収束』の大潮流は、巨大なマグマとなって、噴出口を求めている。事実、環境破壊、精神破壊、財政破綻など至る所で見られるガタガタ現象の進行を前に、人々の危機感→閉塞感は年を追うごとに高まり続け、その臨界点を迎えた'02年頃遂に、「どうにかしなければ」という待ったなしの焦燥感までが顕在化した。