①　不安でいっぱいの私が、電話予約を入れると、 　　明るい声で気持ちよく対応してくれる。 　　診療時間内の忙しい時でも、電話対応のスタッフが、 　　予約以外のことを聞いてくれる。 　　 　　今私がどんなことで困っているのか、痛みがあり、 　　すぐにでも診療が必要なのか、 　　何を一番にこの医院に期待しているのかなど、 　　時間の許す限り、私の望みを聞いて、 　　電話であれ、適切な対応をしてくれる。 　　そんな人の気持ちが分かる、受付専用のスタッフがいる医院。 ⑧　診療中の忙しい時でも、メンバー同士が助け合い、 　　お互い笑顔で、 感謝の言葉をかけ合う関係が、 　　スタッフ間で築けている医院。 　　そんなスタッフの働く姿を見て、無精者の私でさえ、 　　「苦手な治療でも、ここだったら頑張ろう」 　　「スタッフの笑顔に出会うために、次回も来よう」 　　という気にさせてくれる医院。 ⑨　いつもより診療が長くなり、少し疲れた顔をしている私に、 　　退出する時など、決してマニュアル的な態度と言葉がけでなく、 　　「今日は大変でしたね」 　　「お疲れ様でした」 　　と、ハートのこもった笑顔で見送ってくれる医院。 ⑫　診療が予定通り進まなかった時でも、私は不満を漏らさないから、 　　その原因をきっちり説明してくれる。 　　その後の処置方針や対応を、患者である私の立場で考えてくれる。 　　そして、どうしても納得いかない場合は、怒らないから、 　　院長がきっちり対応してくれる、そんな誠実な医院。 ヨリタ歯科 http://www.yorita.jp/policy/index.htmlより

2008/07/18 株式会社ゼファー （マンション等分譲販売 東証１部上場 東京都中央区）民事再生法の適用を申請 2008/07/05 真柄建設株式会社 （総合建設業者 東証・大証1部、北陸地区トップクラスのゼネコン 石川県金沢市）民事再生法の適用を申請

「1990年代後半、人材開発への投資の有効性が疑われた時代があったが、現在は『人材開発が競争優位性の源泉である』と再認識され始めている。そうした中で、人材開発部門への期待は大きい」と述べた。

人材開発部門の課題は、「効果検証ができていない」「実践的な学習が展開できていない」「人材開発スタッフの育成ができていない」という3点と杉原氏は説明。また、社内における「人材開発コンサルタント・スペシャリスト」こそが人材開発部門の目指すべき姿であると主張したが、人材開発は短期的な投資効果が見えにくいため、経営部門の理解を得ていく必要があるとした。

その人事管理の問題点や課題はどこにあるのか。人事コンサルタントでティーオージー・ジャパンの遠藤仁氏は、以下の4点を指摘する。 ・現状、景気低迷が続く中で社員に対する動機付け策が難しくなっている ・成果主義人事制度が正しく運用できていない ・教育投資が制限され自己啓発やOJTに頼らざるを得なくなっている ・キャリアパスを示すことが難しくなってきている ＞　前出の遠藤氏によると現在、企業の人材活用の潮流には以下の7つのものがあるという。　それぞれについて補足しよう。 ■コンピテンシーの導入 　まず、成果主義人事の前段階としての「コンピテンシー」の導入。コンピテンシーは、高い業績を上げるための行動特性をいう。遠藤氏によれば、コンピテンシーの導入はかなり進んでいるが、よく理解しないまま導入を進めているのがかなり多いのが実情だ。 　コンピテンシーの考え方は1970年代、米国で生まれた。米国はもともと成果主義の国で、結果がすべてで能力を評価することはなかった。しかしそれだけでは企業の中長期の成長のための施策が活かされないことから、コンピテンシーという考え方を受け入れていった。遠藤氏は、コンピテンシーは日本でいう“能力”の要素を含んでいる。従って「コンピテンシーを導入した日本の企業は、能力主義と変わらないのではないか」ととらえる場合が多いが、それは海外のものをそのまま導入した結果だからだと指摘する。 　「日本のコンピテンシーはもともと能力主義だった。これは潜在能力の評価で、実質的には年功序列だった。そのため日本の企業は一足飛びに成果主義に行こうとし、それで失敗した。理由は成果というものの定義を明確にせず、かつ年功序列できた上司が成果を評価できなかったからだ。この中間にコンピテンシーがある。これを理解しているとうまくいく。すなわち、能力が発揮された行動を評価していく。その行動が成果に結び付くということだ」（遠藤氏） 　コンピテンシーの導入は、ベンチャー系のIT企業や流通業が成功しており、重厚長大企業ではうまくいっていない。理由は、コンピテンシーは行動に評価の視点を置いて業績を上げるという手法なので、営業や流通系企業は好業績との関係が明確になりやすく、効果を得られやすいからだ。一方、重厚長大企業は難しい行動を求められるので、簡単には結果が得られにくいというわけである。 ■多面評価（360度評価）の導入 　多面評価は、公正な評価やOJTの一環として導入されるもの。多面評価は上司が部下を正しく評価できない場合、部下や同僚、顧客先など、ほかからの評価を入れる手法である。サテライトオフィスなどで上司が部下の勤務状況を直接的に見ることができないといった場合にも活用される。 ■人事評価期間の短縮化 　評価期間の短縮化は、従来は半期ごとの評価だったのを四半期ごとに短期間で評価していこうという取り組みだ。理由は、評価期間が長いと、能力や適性のない社員を長期に雇用し続けたままになるという反省がある。これでは人材投資が無駄になるし、能力や適性の優れた社員が、そうではない社員と同列に評価されることになり、できる社員の士気をそぐことにもつながる。それを改善しようというわけである。 　ただし、短期評価といっても1カ月単位では、今度は評価作業に追われることになるので、四半期（3カ月）単位が有効というわけである。この短期評価は、ITを活用することによって日常の行動を自動的に評価するといった仕組みとの連携で導入されるケースが多いといわれる。 ■バランスト・スコアカードの導入 　企業の業績評価と個人評価を連動する仕組みとして、バランスト・スコアカード（BSC）の導入も始まった。 　「BSCは管理会計の研究者が考案したことから会計や経営戦略に適用されることが多いが、例えば米国では人事評価のツールとしてとらえられている。いままでは企業の目標と個人の目標はファジーな関係だったが、この関係を明確にしたのがBSCであり、その意味で画期的な手法といえる」（遠藤氏） ■eラーニングによる効率的な人材教育 　eラーニングは、いうまでもなくインターネットを活用した人材教育方法。HRMの eラーニング専業であるスマートリンクの代表取締役CEO 北澤淳一氏は「eラーニングは2002年度下期から変わってきた。つまり、案件数、企業内研修が増え、eラーニングの新規事業者も立ち上がってきた2003年はeラーニングのターニングポイントになる」と指摘する。 　同氏によれば、HRMに関するeラーニングの導入効果はこれからだが、目標にすべきは企業人がどういう方向に自分を伸ばしたいのか、それには何を学べばいいのかをナビゲートするようなラーニングポータルを与えることが重要という。そうすることによって個人を成長させるための学習の場を創出し、かつ、それを学習者にだけ提供するのではなく、学習の管理者としていかにマネジメントするかも不可欠だ。 　それには各人の学習の進ちょく状況を管理するのではなく、BPRによって業務プロセスを革新したように、教育によって企業価値を高めることが重要となる。スマートリンクではこれを「EPR（Education Process Reengineering）」と呼ぶ。ITを活用することによって「PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクル」を回し、イノベーションを起こすこと、それがeラーニングというとらえ方である。 　「eラーニングは研修環境全体のイノベーション。ネット上での教育も、集合教育もOJTもラーニングオブジェクトであり、それらをeラーニングのラーニングマネジメントシステムで統合的に管理（ブレンディング）していくのが理想」と北澤氏は語る。 ■アウトソーシングの活用 　アウトソーシングはかなり進んでいる。企業の営業事務などだれでもできる業務は積極的に外部に委託し、社員は企業の収益に貢献できる業務を遂行していくという考え方。人事部の場合も、給与計算や新入社員教育といった定型的な業務と、非定型業務がある。定型的な業務は積極的にアウトソーシングする傾向が少なくない。「人事評価など非定型業務も含めてアウトソーシングしたいというニーズも多いが、人にかかわる部分は企業の将来の成長に左右することであり、外部がすべてを理解できるわけではないので、それはやるべきではないと思う」と、遠藤氏は指摘する。 ■インセンティブ制度の導入 　インセンティブ（歩合制度）は今後の潮流の1つ。日本の場合、インセンティブは賞与払いというケースが少なくないが、賞与は実質的には生活給に組み込まれており、あまり賃金格差が付けられていない。だが米国の場合は非常に多い。賞与はコストと見込む必要があるが、インセンティブは達成されなければ支払う必要がない、つまり、当初から見込む必要のない経費である。 　日本人の意識として、歩合やコミッションには悪い印象があり、企業もあまり積極的に採用してこなかった。しかし、今後は右肩下がりで成長があまり期待できない。となればインセンティブを採用すべきだし、実際、日本の企業でも採用して成功しているケースが増えつつある。 　ただし注意しなければならないのは、個人単位のインセンティブは足の引っ張り合いになり、避けるべきだということだ。そうではなく、組織単位のインセンティブを採用するのが有効だという。これは情報の共有化を推進する場合にも有効だ。こうした組織単位のインセンティブは米国でも注目されており、日本でも今後増えるとみられる。インセンティブは、先に紹介した短期評価との連携という点でも有効だ。

こうした状況で岡田氏は、「強い会社を作るためには、個人の成長を組織の成長につなげることが必要。そのために、組織的な学びの場の提供が求められる」と同社の人材育成に関するコンセプトを説明。単に教えられた知識ではなく、フロネシス（個別の状況や文脈において、適切な判断や行為ができる実践的知恵）を育成する場作りと、ナレッジの共有が行える組織作りが重要であるとした。

専務執行役員の楠武芳氏は、「（富士通ラーニングメディアを含めた）日本の研修会社や教育ベンダはいままで、『個人の成長』に軸足を置いた研修サービスを提供してきたが、強い個人が育成できたら、自動的に強い組織や企業ができるのか」という問題点を指摘。個人の知を「見える化」し、共有するソリューションを提供していくと説明した。 　こうした「個人を成長させる」ことから「個人の知を共有して組織を成長させる」ことへ軸足を移した理由について、岡田氏は「いままでは、個人の研修の結果、その教育投資が組織の成長にどう影響したかが判断しづらいという課題があった。いかに組織の成長につなげるかという領域まで踏み込むことで、企業の人材育成を支援したい」と述べた。

ゲーム市場自体が1997年をピークに2006年までは漸減していた（2007年はソフトの売上は前年比-2％だったが、売上全体では史上最高を記録）。 任天堂はゲーム市場が漸減している理由を、「ゲームの複雑化に伴うゲーム離れ」にあるとし、家庭用ゲームがハードウェア、ソフトウェア共に大きな進化を遂げると同時に、システムや操作の高度化・複雑化が進み、あまりゲームをプレイしない層とゲームをよくプレイする層の間でゲームに対する心理的な距離に格差が生じ、ゲームに対するスタートラインが、人によって全く違う状況になってきているのではないかと考えた。そこで、同社は ・ゲーム人口の拡大 　　→ゲームから離れてしまった人を呼び戻す。女性や高齢者といった非ゲーマー 　　　層を取り込む） ・ゲーム定義の拡大 　　→従来は存在しなかった作品を投入る。(例：Wii Sports、Wii Fit） ・年齢や技量を問わず、誰もが同じスタートラインに立てること 　　→コアゲーマーとカジュアルゲーマーが共に楽しめる) を提案した。